Insights dal rapporto di McKinsey: panoramica su uno dei temi più attuali sulle filosofie aziendali (e non solo)
Oggi si sente parlare di Cloud computing, ma spesso con difficoltà nel contestualizzare le definizioni e, quindi, senza riuscire a raccapezzarsi più di tanto. Eppure, si tratta di un modello di erogazione di risorse informatiche molto in voga, che vede nel SaaS – acronimo di software-as-a-service – una delle sue branche più evolute. Da Wikipedia, assumiamo che quando parliamo di Cloud computing ci riferiamo a
un paradigma di erogazione di risorse informatiche, come l’archiviazione, l’elaborazione o la trasmissione di dati, caratterizzato dalla disponibilità on demand attraverso Internet a partire da un insieme di risorse preesistenti e configurabili.
Senza entrare in questioni squisitamente tecniche, possiamo così affermare che questo concetto, insieme a quello di SaaS, è strettamente legato ai Customer Success Managers (CSM): nuove figure aziendali destinate a giocare un ruolo sempre più centrale all’interno delle imprese, nonché oggetto di uno dei più recenti rapporti di McKinsey.
Proprio a partire da quest’ultimo, presentiamo una panoramica sul tema, focalizzando la nostra attenzione sui CSM e sulle possibili opportunità di crescita derivanti da queste nuove attività.
Insights dal rapporto
Nel loro ultimo lavoro intitolato Introducing customer success 2.0: the new growth engine, gli autori Charles Atkins, Shobhit Gupta e Paul Roche si sono chiesti se i fornitori di software per le aziende siano davvero delle risorse capaci di identificare (e di produrre) nuove possibilità di crescita e di valore per il mercato.
Una domanda che affonda radici lontane e riporta gli autori a introdurre la loro analisi partendo dagli anni 2000, quando i fornitori di software-as-a-service avevano investito in modo significativo nell’acquisizione di nuovi clienti.
Ma – c’è sempre un “ma” – col passare del tempo, i loro prodotti sono divenuti sempre più complessi, “difficili da comprendere”.
La prima conseguenza (guardiamo al lato positivo) è stata quella di investire nelle competenze di un team dedicato interamente all’incremento della fidelizzazione dei clienti, capace di ottenere un aumento del valore dei prodotti. Sforzi e investimenti che hanno così portato a una riduzione di ciò che conosciamo come churn rate (o tasso di abbandono) della clientela.
L’altra prospettiva, invece, riguarda il loro contributo a trasformare il Customer Success in una disciplina emergente e sempre più evoluta nel settore dei software, completa di nuovi strumenti e metodologie.
In questo modo, i grandi player hanno iniziato a creare ruoli aggiuntivi interni alle loro organizzazioni aziendali e, a supporto di queste nuove funzioni cliente-centriche, hanno dato vita all’idea del Customer Success Management(CSM).
Customer Success 2.0
Scorrendo le pagine del rapporto di McKinsey, possiamo assumere che la creazione di queste nuove figure sia parte di un’insieme di tendenze che denotano l’inizio di una nuova era chiamata Customer Success 2.0.
In sostanza, molte aziende si concentrano sulla crescita e non più esclusivamente sui fattori di churn rate, attingendo da una conoscenza più intima dei clienti, tale da affinare le opportunità e favorire soluzioni pertinenti.
Per McKinsey, il Customer Success è un vero e proprio motore di crescita che va oltre la vecchia idea di SaaS (cioè di un mero software come servizio di business); anche se si tratta, comunque, di una fase di transizione che, quindi, va gestita con le dovute precauzioni.
Gestire il cambiamento
A questo punto, chiediamoci come aziende come dovrebbero assecondare tale passaggio al Customer Success 2.0. Schematizzando la ricerca, si tratta di:
- rivalutare le strategie go-to-market (GTM): quell’utilizzo di risorse interne ed esterne (per esempio, forza vendita e distributori) tali da offrire la propria proposta di valore ai clienti e ottenere vantaggi competitivi;
- analizzare attentamente i modelli di finanziamento attuali per implementare i servizi dedicati ai clienti;
- coltivare talento e cultura aziendale dei propri dipendenti.
In sintesi, l’idea suggerita è quella di implementare i modelli di Customer Success come se fossero parte integrante della filosofia aziendale di un’impresa. In questa prospettiva, i CSM vanno considerati come delle risorse tra le più potenti di ogni organizzazione aziendale.
Coinvolti con i modelli di business e di sviluppo (e con un’approfondita conoscenza del valore dei prodotti o dei servizi erogati), queste figure sono capaci di identificare le migliori opportunità di crescita legate ai servizi professionali.
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